董明珠:淘汰KPI考核,KSF让员工拼命干,为自己干

文:潘老师 有趣、有料、有态度,

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董明珠:一月决定了,你的一年;时间是重要性的安排,不要让“年后再说”拖垮了你作为人力资源管理的关键业务活动,绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲,绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此,绩效考核受到了企业越来越多的重视,很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用,但是在具体的实施过程中,相当一部分企业的实施效果却不是很理想,并没有达到预期的目的,究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。

现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资

详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

KPI模式为什么行不通了?

说到宽带薪酬和绩效管理,很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效,它只是企业绩效考核的一种工具。

KPI在中国风靡了十几年,曾经被很多企业顶礼膜拜,然而随着其弊端越来越明显,越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效?

作者这些年为不少企业做咨询,见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差,老板们叫苦不迭,却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道,骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端,各位读者可以看看自己有没有“中枪”:

1、超预算

比如说过,去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求,必须将降0.5%-1%的比率,KPI的高目标,就是通过“达成率”做指标,目标比现在或过去高,超过预算。

2、高目标

KPI定的高目标,如果生产主管做不到,那么老板就会认为你不够努力,完不成100%的目标,就要扣工资,扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控,让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理,要有数据的支持才行。

3、负激励

KPI的负激励,它只注重考核,一些机会不可能完成的目标,都被要求完全达成,这样的负激励,只能让员工变得更没动力,只有压力而没有动力,员工抵触这样的模式,应为没有正向的激励。

4、只看表面

只看重表面的价值,忽视真业绩。老板一般眼光较长远,需要长期持续的发展,往近了说就是实现短期目标的利润增长,比如说计划每月生产1000台,实际出产1000台就是全部完成,那么就会得到奖励,如果计划月量产3000台,结果生产了2400台,没有全部完成,那么就要被扣钱了。那么这两个月来看,那个月的业绩好,显然2300台的业绩高,可是主管却要被扣钱。

5、员工没动力

喜欢把工资绩效放在一起,激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块,基本工资5000,岗位工资6000,补助2000,绩效5000,那么绩效考核就是考核绩效这5000,实际上是这个主管一年中,有8个月被扣300-1200不等,有4个月得到400-600的奖励,那么从数据来看,就是罚大于奖,员工没有动力很正常。-

基于以上种种,想让员工拼命干,为自己而干?必须懂最具激励的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式

一、KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。适用于管理层,一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高,企业越赚钱?

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

相对于KPI模式,更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?

1、安全感

KPI:只要达不到指标(通常是很高的指标),不管是什么原因,就扣钱。

KSF:指标以过去一年的平均值为基点,达到了基点,就不扣钱,不奖钱(做到平均值不难吧?)

2、激励性

KPI: 只要达到指标(高),员工就可以拿到应得的,注意,是应得的,没有奖励。超出再多,也不会超过预算。

KSF:只要到达了基点(合理),就可以达到应得的,超出了平均值,就奖钱。员工超得越多,意味着他做出了越好的结果,企业从他创造的结果分一些奖励给他,不吃亏吧?

3、驱动

KPI:压力驱动,做不到就扣钱,这是公司逼着我去做,能做就做,做不了就走。

KSF:做好了就奖钱,做的越多奖得越多,上不封顶,有这种好事,我为什么不努力?(这种激励机制下,不努力的员工还能要吗?

KSF设计模板

这种薪酬模式有这样几种特点:

1、大弹性、宽幅:定量薪酬讲求的是稳定,变量薪酬追求的是激励。变量越大,弹性就越大,激励性就越强。因此,KSF要求从原来的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计,通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬:员工创造的越多,获得的回报就应该越高。多劳多得,才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了,而是要致力于一手提高员工的收入,另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言,员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同:在传统模式之下,员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本,工资水平走高人力成本就会上升,而企业利润就会下降,因此,老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本,员工是来创造价值的,根据自己的贡献获得相应的收益。所以,KSF模式的追求结果是:员工收入越高,企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同,思维才能统一,目标才能真正一致。

4、激励短期化:激励设计有两种倾向,一是短期化,即月度;二是长期化,即三年以上。不过,任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在,何谈美好的未来。所以,KSF倡导的就是先做好月度激励,再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者:管理者做事,经营者做价值和结果。管理者管人,经营者要经营人。管理者为老板打工,经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入,经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到,经营者的起点是先付出。KSF认为,管理者关心自己的收入却在为别人干,经营者关心绩效和结果但为自己干,企业应该让更多的管理者转变成为经营者,贡献更高的价值就能获得更多的分享。

作为老板我们应该如何避免这种现象发生?如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同?怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志,让他为自己拼命地干?同时还不增加企业的成本?

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资,取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起,企业利润越高,员工工资越高。

小结:我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作,能否让企业自主运转。

所以,中小企业要改变薪酬激励机制,激发员工,让员工主动自发的去工作。

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例(行业差异自己变通参考对照调整)

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤:

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

指标提取要点

这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。

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4、分析历史数据

过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考

注:(老板认可,员工满意)

平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

KSF案例:为什么销售经理也开始关注公司利润?

如果他的薪资是底薪+提成的模式,那他会认为只有业绩与他有关,其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资,他会要求公司帮忙提升他的业绩,比如降低价格,增加广告费用,招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后,他会自己想办法去解决这些问题。

店长原月薪为5000元,首先把他的固定工资部分降低,拿出4000元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标。

员工只要达到了平衡点(年度平均数据),就可以全部拿到这部分K工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发一些,但下限是有度的,以保证员工的安全感!

根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:

在平衡点的基础上:

1. 营业收入每增加5000元,奖励x元,每减少5000元,少发y元;

2. 利润额每多1000元,奖励a元,每少500,少发b元;

3. 人创营业额,每多400,奖励c,每少400,少发c元;

4. 培训员工,每多培训一个小时,奖励m,每少一个小时,少发n元。

5.。。。。。。。

销售经理(店长)的薪酬方案制定好,那业务员的薪酬怎么设计才更有效?

解决这个问题,必须从业务人员的激励系统入手,具有系统性的思维,不要头痛医头脚痛医脚。

在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

1)回款率指标

2)高毛利产品销售指标

3)新客户开发销售(数量或金额)指标

4)新市场开发销售指标

5)客户服务满意度指标

6)客户投诉率或数量指标

7)客户开发或服务成本指标

8)客户有效服务数量指标

9)协助开发产品指标

不同阶段的业务员,工作内容,提成比例,指标都是不尽相同,那该如何制定更有效果?

1)入职3个月以上,培训成长期:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做,一方面熟悉业务流程,另一方面增加自己产值收入,达到激励和留住新员工。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

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